UNIDAD 3 PROCESO DE PLANEACION, TEMA 9: PROCESO DE ORGANIZACIÓN ACTIVIDADES 70-81

  

                                                                                                                                                                             

73
1)
Un proceso clasico de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.
Sus niveles
• Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.
• Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción. Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional)
• Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.
Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles.

2)

1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

3) El equilibrio constituye el conservar y mantener la igualdad de fuerzas, velocidades, y capacidades, a los efectos de hacer factible un mejor desarrollo de los procesos. En tanto que la armonía hace referencia a una correcta proporción entre las partes de un sistema o estructura, o bien a una adecuada relación entre los individuos que interactúan.

Es pues fundamental lograr el equilibrio y armonía en todos y cada uno de los componentes de la organización a los efectos de evitar la pérdida de energía, logrando un mayor aprovechamiento de los distintos factores productivos.

Preguntas cómo: ¿hay equilibrio en los procesos? ¿existe armonía entre los diversos integrantes de la organización? ¿hay armonía entre los diversos objetivos de la organización?, son algunas de las tantas que podemos hacernos para verificar ese tan especial estado de la organización.

La falta de equilibrio en los procesos se pueden manifestar de las más diversas maneras, como por ejemplo: diferencias en las cantidades de tiempo efectivo de trabajo en los distintos integrantes de una cadena de montaje, acumulación de importantes cantidades de productos en proceso frente a una máquina, velocidad de producción de bienes muy superior a la velocidad de absorción de los mismos por el mercado. Estas son sólo algunos casos bastantes usuales en las empresas tradicionales. Las empresas competitivas tienden a regular sus energías y recursos de manera tal de hacer un aprovechamiento óptimo de todos ellos.

Detectar falta de equilibrio en una organización es fácil una vez las personas están debidamente concientizadas, preparadas y alertas, permitiendo adoptar rápidamente decisiones correctivas.

Algo semejante acontece con la ausencia de armonía. Las contradicciones, los choques, fricciones y altos niveles de despilfarros son una clara muestra de desarmonía interna y de la organización con su entorno. Una empresa debe gestionarse armoniosamente hacia su interior, como así también encontrar y mantener la armonía con su entorno. Producir un bien o servicio que no interesa a los consumidores es una clara muestra de falta de armonía con su entorno. Las contradicciones entre las acciones premiadas al personal y los objetivos a ellos fijados, es una clara indicio de desarmonía interna.

Sin equilibrio y armonía una organización tiende a perder energía, a despilfarrar recursos, a perder oportunidades, a no estar preparada para hacer frente a las amenazas. La ausencia de equilibrio y armonía tiende a agigantar las debilidades y corroer las fortalezas.

77

1)
 La departamentalización es la agrupación de actividades y personas en departamentos que permite, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalización son:

• Departamentalización por tiempo.
• Departamentalización por función empresarial o funcional.
• Departamentalización territorial o geográfica.
• Departamentalización por tipo de clientes.
• Departamentalización por procesos o equipos.
• Departamentalización por productos.^[1

2)
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1º Listar todas las funciones de la empresa.
2º Clasificarlas.
3º Agruparlas según un orden jerárquico.
4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las
    necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:
1. Funcional.
    Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar   las actividades análogas según su función principal.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
2. Por producto.
    Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base
    a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
3. Geográfica o por Territorios
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior

4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear
   unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
 Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
         5. Por Proceso o Equipo
   En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos  departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; asi
   como también en una planta automotríz, la agrupación por   proceso.
 Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior                   
6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sininterrupción los tres turnos, para controlar cada uno de
los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior

3) listar todas las funciones de la empresa

Clasificar las funciones

Agrupar las funciones

Asignar actividades a las areas

Especificar las autoridades

81

1)      es la totalidad de los empleados ADMINISTRATIVOS del Congreso Nacional, de cualquier Municipio, de la Universidad Publica, etc. Todas aquellas manos por las cuales circula el EXPEDIENTE. Las que retrasan, las que traban, las que impiden, las que sin decir absolutamente nada lentifican y hasta destruyen la posibilidad de exito de la gestión de un gobernante.
Es un aparato inmenso, repleto de seres grises que constituyen una máquina de impedir.
Es esa tremenda fuerza que se te viene encima cuando querés hacer un trámite que, pudiendo resolverse y 48 hs., tarda 6 meses.
Es ese empleado imbécil que te contesta con cara de nada cosas absurdas y ni le interesa ni escucha lo que estás diciendo.
La burocracia comienza en las Mesas de Entrada y llega hasta la Dirección.
La burocracia resiste una gestión en absoluto silencio, esconde información a los miembros de la gestión que recién se inicia, proporciona información erronea, tiene muchas maneras de impedir...pero siempre silenciosamente.
Eso es la burocracia.
En una sociedad compleja como la sociedad Moderna, es muy difícil pensar en la eliminación de la burocracia. La comprensión de su forma de dominación es lo que llevó a Weber al "desencantamiento del mundo", ese estado de depresión en el que entró cuando terminó el trabajo sobre "sociología de la dominación".

2º ejemplo:

Para muestra, cuando era estudiante y necesitaba hacer algún tramite en servicios escolares era clásico que en la ventanilla decí­a “Horario de atención de 9:00 a.m. a 13:00 p.m. para el turno matutino”, daban las 9:00 y nada que abren, por ahí­ de las 9:15, empiezan a llegar a las secretarias platicando que si el coche se les descompuso, que si la novela de ayer estuvo buena, que si fulanito engaña a su esposa, etc.Con buena suerte, a las 9:30 empiezan a atender y con malos modos tomaban tus papeles medio los revisaban y te atienden, te medio informan y así­ pasan el dí­a y a la 12:50, cierran la ventanilla y te dicen vuelve mañana que hoy se acabo el turno.

2)      Los orígenes de la burocracia se remontan a la Antigüedad. La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. El término latino burrus, usado para indicar un color obscuro, habría dado origen a la palabra francesa «bure», utilizada para designar un tipo de tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente públicas. De ahí derivaría la palabra «bureau», primero para definir los escritorios cubiertos con dicho paño, y posteriormente para designar a toda la oficina. A un ministro de francés del siglo XVIII, se le atribuye el decir «bureaucratie» para referirse, en un sentido más bien sarcástico, a la totalidad de las oficinas públicas.

3)

La ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine". En una burocracia, esto es motivado por dos factores: (1) 'Un oficial quiere multiplicar sus subordinados, no rivales' y (2) 'Los oficiales se crean trabajo unos a otros.'

Fue enunciada por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensa experiencia en el Servicio Civil Británico (British Civil Service). Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office) aumentaba.

Parkinson también notó que el total de aquellos empleados dentro de una burocracia aumenta en un 5-7 por ciento por año "independientemente de las variaciones en la cantidad de trabajo (si las hay) que debe hacerse".

Para muchos, cuando más tiempo se tenga para hacer algo, más divagará la mente y más problemas serán planteados.

"Ley de Parkinson" también se usa para referirse a un derivado del original relacionado con computadoras: "Los datos se expanden hasta llenar el espacio disponible para el almacenamiento"; comprar más memoria incentiva el uso de técnicas de programación que usan la memoria de forma más intensiva. Se ha observado en los últimos 10 años que el uso de memoria de los sistemas ha mostrado una tendencia a duplicarse aproximadamente una vez cada 18 meses. Afortunadamente, la densidad de memoria disponible por un dinero constante también tiende a duplicarse cada 12 meses (ver ley de Moore). Desafortunadamente, las leyes de la física garantizan que esto no puede seguir indefinidamente.

Las tres leyes fundamentales de Parkinson son:

1. "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización".
2. "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos".
3. "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia".

Estas tres leyes, al igual que otras que Parkinson formuló, como la ley de la dilación o el arte de perder el tiempo y la ley de la ocupación de los espacios vacíos: por mucho espacio que haya en una oficina siempre hará falta más, son leyes extraídas de la experiencia cotidiana, mediante las cuales, al tiempo que se describe o pone de manifiesto una determinada realidad, se denuncia la falta de eficiencia del trabajo administrativo.